TPM源自美國的PM管理模式，首先應(yīng)用于設(shè)備的預(yù)防保全。日本人引進(jìn)PM后，將其原理應(yīng)用與企業(yè)的生產(chǎn)性提升，通過八大支柱活動開展全面的預(yù)防性維護(hù)，成為TPM全面生產(chǎn)性維護(hù)。

TPM與精益生產(chǎn)

美國人發(fā)明的“PM管理”被日本人改造成了“TP運動”：NEC使之演化為TPM，而“豐田模式”則成為企業(yè)界競相模仿的對象。

“要對作業(yè)量做出細(xì)致的分配，使其沒有高峰低谷，平緩流動；工人可以持續(xù)、穩(wěn)定地生產(chǎn)，既沒有一臺空閑的機器，也沒有一個空閑的工人。工人具有多種技能，機器性能富有很強的適應(yīng)性，零件既不會多余，也不會出現(xiàn)斷檔。在生產(chǎn)過程中，工人們必須從事他們應(yīng)當(dāng)做的分內(nèi)之事，逐一檢驗他們所用的零件有無次品。”這便是豐田采用的生產(chǎn)方式。

旨在改進(jìn)和提高的“改善”是豐田最常用的詞匯之一，它們將之定位為“持久的改善”，它是TPM的核心。“管理者希望班組工人不僅熱愛本職工作，還要不斷想辦法改進(jìn)其工作質(zhì)量，提高其產(chǎn)品品質(zhì)”，埃德溫·萊因格爾德在《馳騁天下》一書中說。

“豐田模式”在西方的推廣，被認(rèn)為是報恩行為，“因為豐田公司從西方傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中獲益匪淺”。他們的生產(chǎn)方式被稱為“精益生產(chǎn)方式”，而其與TPM的思想以及行為準(zhǔn)則，如出一轍。

于淑珉決定在海信推行TPI/TPM，源于2001年冬天她與韓國三星SDI（三星數(shù)碼視界）社長金淳澤進(jìn)行的會談，那場會談的細(xì)節(jié)因為涉及商業(yè)機密，如今不可考，然而可以確定的是，于淑珉得到了從三星SDI嫁接而來的管理革命真?zhèn)鳌?/p>

她既看到三星SDI的成功，又計劃對三星SDI深圳公司進(jìn)行考察，引入TPI/TPM管理模式的念頭便在她腦海中誕生。

于是她問三星SDI成功的秘訣是什么？

金淳澤的答案當(dāng)然是：TPI和TPM。

當(dāng)于淑珉試探性地表示了引入TPI和TPM管理模式時，得到了對方爽快的答復(fù)。的確，海信是三星SDI的客戶，這個理由不足以支持金淳澤的爽快。三星SDI在中國等離子電視市場上有所圖謀，而海信是最好的合作伙伴——金淳澤之意顯然在此。

他們的共識是在海信推行TPI和TPM，前者是全員勞動生產(chǎn)率創(chuàng)新的簡稱，即通過組織創(chuàng)新活動，使勞動生產(chǎn)率產(chǎn)生飛躍性的提高；后者則是全員勞動生產(chǎn)率保持的簡稱，目的是在各個環(huán)節(jié)上持續(xù)不斷地進(jìn)行改善，積小善為大善，最終達(dá)成整體上的創(chuàng)新飛躍；同時通過標(biāo)準(zhǔn)化活動，將創(chuàng)新取得的成果持久地加以保持。

那次“于金會談”使于淑珉女士得到意外驚喜。她在面朝大海的海信大廈內(nèi)引發(fā)一場管理革命，這場管理革命將從東海西路17號開始，向北、向西、向南、向東，波及海信所有的細(xì)小“單位”。對于海信的未來，它異常重要，甚至超過了任何一個新產(chǎn)品項目。

5S咨詢公司寄語：中國企業(yè)越來越注重借鑒外部的先進(jìn)經(jīng)驗和管理方法，紛紛開始導(dǎo)入TPM活動，以其盡快與國外企業(yè)縮小差距。但是結(jié)果往往不如人意，中國企業(yè)應(yīng)抓住TPM活動的本質(zhì)，至于復(fù)雜的程序和方法，只是本質(zhì)內(nèi)容在實踐過程中的必然的結(jié)果。