看板管理越累來越受到工廠的關注，為什么呢？那是因為對工廠來說看板管理是非常重要的重要。下面5S現(xiàn)場管理培訓公司就來談談看板管理對于工廠有多重要。  

一、看板管理的真諦  

很多人都把豐田生產(chǎn)方式稱為看板管理，其實這是錯誤的。豐田生產(chǎn)方式是產(chǎn)品的制造方式，是一種生產(chǎn)制度，而看板管理則是實現(xiàn)準時化生產(chǎn)的一種手段。  

看板管理，簡而言之，是對生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動進行控制的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張在透明塑料袋內(nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標明了后退工序應領取的物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應生產(chǎn)的物品的數(shù)量等信息。準時化生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產(chǎn)過程即從生產(chǎn)終點的總裝配線開始，依次由后退工序從前進工序“在必要的時刻領取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補充被后道工序領取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，從而將與取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等有關的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到了上游，并將相對獨立的工序個體聯(lián)結(jié)為一個有機的整體。  

實施看板管理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標準化、設備布置合理化等。如果這些先決條件不具備，看板管理就不能發(fā)揮應有的作用，從而難以實現(xiàn)準時化生產(chǎn)。  

二、看板管理均衡化生產(chǎn)  

用看板管理控制生產(chǎn)過程，生產(chǎn)的均衡化是最重要的前提條件。換言之，均衡化生產(chǎn)是看板管理和準時化生產(chǎn)方式的重要基礎。如前所述，后工序在必要時刻從前工序領取必要數(shù)量的必要零部件。在這樣的生產(chǎn)規(guī)則之下，如果后工序取料時，在時間上、數(shù)量上和種類上經(jīng)常毫無規(guī)律地變動，就會使得前工序無所適從，從而不得不準備足夠的庫存、設備和人力，以應付取料數(shù)量變動的峰值，顯然這會造成人力、物力和設備能力的閑置和浪費。此外，在許多工序相互銜接的生產(chǎn)過程中，各后工序取料數(shù)量的變動程度將隨著向前工序推進的程度而相應地增加。  

為了避免這樣的變動發(fā)生，我們必須努力使最終裝配線上的生產(chǎn)變動最小化，即實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)。應該說明的是，豐田的均衡化生產(chǎn)要求的是生產(chǎn)數(shù)量的均衡和產(chǎn)品種類的均衡，即總裝配線向各前工序領取零部件時，要均勻地領取各種零部件，實行混流生產(chǎn)。要防止在某一段時間內(nèi)集中領取同一種零部件，以免造成前方工序的閑忙不均，以及由此引發(fā)的生產(chǎn)混亂。  

為此，豐田公司的總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實現(xiàn)“單件”生產(chǎn)和輸送的最高理想。其結(jié)果，總裝線也會以最小批量從前工序領取必要的零部件。簡言之，生產(chǎn)的均衡化使得零部件被領取時的數(shù)量變化達到最小程度，即各后工序每天如一地以相近似的時間間隔領取數(shù)量相近的零部件。這樣，各工序得以一定速度和一定數(shù)量進行生產(chǎn)，這是實施看板管理的首要條件。事實上，在最終裝配線沒有實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)的情況下，看板管理也就沒有存在的價值了。  

除此之外，豐田公司把均衡化生產(chǎn)作為使生產(chǎn)適應市場需求變化的重要手段。通過均衡化生產(chǎn)，任何生產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品。相反，各生產(chǎn)線必須每天同時生產(chǎn)多種類型的產(chǎn)品，以期滿足市場的需要。這種多品種、小批量的混流生產(chǎn)方式具有很強的柔性，能迅速適應市場需求的變化。  

這種以多品種、小批量混流生產(chǎn)為特性的均衡化生產(chǎn)還具有另一個重要的優(yōu)點，這就是各工序無須改變其生產(chǎn)批量僅需用看板逐漸地調(diào)整取料的頻率或生產(chǎn)的頻率，就能順利地適應市場需求的變化。  

為了實現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)，就必須縮短生產(chǎn)前置期，以利于迅速而且適時地生產(chǎn)各類產(chǎn)品。于是，為了縮短生產(chǎn)前置期，則必須縮短設備的裝換調(diào)整時間，以便將生產(chǎn)批量降低到最小。  

三、看板管理設備的快速裝換調(diào)整  

實現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)最關鍵和最困難的一點就是設備的快速裝換調(diào)整問題。  

以沖壓工序為例，裝換沖床的模具并對其進行精度調(diào)整，往往需要花費數(shù)個小時的時間。為了降低裝換調(diào)整的成本，人們往往連續(xù)使用一套模具，盡可能地大批量生產(chǎn)同一種制品。這種降低成本的方法是常見的。然而，豐田公司的均衡化生產(chǎn)要求總裝配線及各道工序采用“多品種、小批量”的方式，頻繁地從前道工序領取各種零部件或制品，這就使得“連續(xù)地、大批量地生產(chǎn)單一零部件或制品”的方式行不通了。這就要求沖壓工序進行快速而且頻繁的裝換調(diào)整操作，也就是說，要迅速而且頻繁地更換沖床模具，以便能夠在單位時間內(nèi)沖壓種類繁多的零件制品，滿足后道工序（車體工序）頻繁地領取各種零件制品的要求。這樣，從制造過程的經(jīng)濟性考慮，沖床及各種生產(chǎn)設備的快速裝換與調(diào)整就成為了關鑲。

為了實現(xiàn)設備的快速裝換調(diào)整，豐田公司的生產(chǎn)現(xiàn)場人員經(jīng)過了長期不懈的艱苦努力，終于成功地將沖壓工序沖床模具裝換調(diào)整所需要的時間，從1945年至1954年的3小時縮短為1970年以后的3分鐘！現(xiàn)在，豐田公司所有大中型設備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)奠定了基礎。  

豐田公司發(fā)明并采用的設備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法，即“10分鐘內(nèi)整備法”。這種方法的要領就是把設備裝換調(diào)整的所有作業(yè)劃分為兩大部分，即“外部裝換調(diào)整作業(yè)”和“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。所謂“外部裝換調(diào)整作業(yè)”是指那些能夠在設備運轉(zhuǎn)之中進行的裝換調(diào)整作業(yè)，而“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”是指那些必須或只能夠在設備停止運轉(zhuǎn)時才能進行的裝換調(diào)整作業(yè)。為了縮短裝換調(diào)整時間，操作人員必須在設備運行中完成所有的“外部裝換調(diào)整作業(yè)”，一旦設備停下來則應集中全力于“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。這里，最重要的一點就是要盡可能地把“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;外部裝換調(diào)整作業(yè)”，并盡量縮短這兩種作業(yè)的時間，以保證迅速完成裝換調(diào)整作業(yè)。  

豐田公司把“設備的快速裝換調(diào)整”視為提高企業(yè)競爭力的關鍵因素之一。  

四、看板管理設備的合理布置  

設備的快速裝換調(diào)整為滿足后工序頻繁領取零部件制品的生產(chǎn)要求和“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)提供了重要的基礎。但是，這種頗繁領取制品的方式必然增加運輸作業(yè)量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響準時化生產(chǎn)的順利進行?？梢?，生產(chǎn)工序的合理設計和生產(chǎn)設備的合理布置是實現(xiàn)小批量頻繁運輸和單件生產(chǎn)單件傳送的另一個重要基礎。  

傳統(tǒng)的生產(chǎn)車間設備布置方式是采用“機群式”布置方式，即把功能相同的機器設備集中布置在一起，如車床群、銑床群、磨床群、鉆床群等。這種設備布置方式的最大缺陷是，零件制品的流經(jīng)路線長、流動速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批量運輸。豐田公司改變了這種傳統(tǒng)的設備布置方式，采用了“U”型單元式布置方式，即按零件的加工工藝要求，把功能不同的機器設備集中布置在一起組成一個一個小的加工單元。這種設備布置方式可以簡化物流路線，加快物流速度，減少工序之間不必要的在制品儲量，減少運輸成本。  

顯然，合理布置設備，特別是U型單元連結(jié)而成的“組合U型生產(chǎn)線”，可以大大簡化運輸作業(yè)，使得單位時間內(nèi)零件制品運輸次數(shù)增加，但運輸費用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎。