6S咨詢服務中心5S咨詢公司概述：就我前7年的工作經驗來看，5S管理就是“讓生產現場干凈整潔”，本來這個問題就沒有了，我還經常在學習和實踐中一桿到底，問什么樣的生產現場才能達到5S。

筆者經常請教專家，這個柜子的設計是否符合人因工程，是否有更好的5S管理，我們是根據這些現場的具體情況來討論的，經常碰撞出創(chuàng)意的火花，在現場實施后，寫個PPT報告，給老板看，老板看了高興，我也高興，專家也算交差了，一件喜事。

車間5S管理

可是喜樂的余生我總覺得空虛，我做了很多和精益有關的工作，但這真的是精益的終極目標嗎？尤其當老板也認為我做的一件事就是“精益生產”時，我突然慌了起來，我覺得那些不是精益生產，那是我們幾個工程師的個人表演??！

“踩踏”在生產部門上面撈功名，這是違反全員參與改進的，難道我們的幾個工程師沒有對組長進行培訓？

訓練，并且每星期三要定時定點訓練，還要留作業(yè)。以全員參與改進精益生產為基礎，近期的日本客戶審核，再讀一些相關資料，重新認識5S管理。

全面改進，全面改進的前提是5S管理，5S不僅僅是對現場進行整理，5S不是展示給顧客，而是用于員工，顧客檢查5S是為了期望對供應商工廠進行科學管理，以便能有更好的產品按時交付。

那么為什么說5S是基礎，他能鼓舞士氣。有看過一本關于如何改善情緒的書，書上說，如果一個人情緒低落，做事不積極，讓他去做家務，他會很快找到成就感，這樣的動力就來了，消極情緒就消失了。假如把這種“做家務活”的習慣延續(xù)到工廠里，慢慢就會驅走消極怠工的情緒，也會努力把手頭的活兒做得精益求精，因為前面的努力要對得起啊，親手營造的好環(huán)境再親手創(chuàng)造的好產品，這是一個快樂的過程。

我想，操作者這個時候就會有責任感，他有主人翁精神，甚至會有客戶至上的責任感。

身為一名精益工程師，要指導他們繼續(xù)做精細的工作，讓操作者覺得，這些精細的、有創(chuàng)造性的工作是他學到技術之后，自己創(chuàng)造出來的，而不是服從領導命令，被迫去創(chuàng)造“精益”。

導引好的操作員會努力創(chuàng)造合理的布局，使產能提高，質量提高，他就會更有針對性，就像《豐田套路》中描述的，操作員需要一種目標狀態(tài)，讓他對未來有個預期。

雇員們本身就有了士氣，接下來就更容易引入精益生產，讓雇員們認為，精益生產不是外招的幾個工程師的工作，而是自己的事情。

再順插一句，精益工程師不能凌駕于生產部門之上，而是要進入生產部門，深入了解每一個工序，每一個工人的勞動量，每一個車間，作為車間主任的副手，共同打造精益車間。

假如企業(yè)要打造5S管理，就不能犯《豐田套路》中所說的錯誤案例，問題一出現就馬上解決，思路一出現問題就解決，貌似很多人都在做很多事，但是沒有實質性的進步。

在本書中，經理們受到了指導，不要輕率地說：“我就是結果！”這種說法沒有事實論證的必要，不科學也不嚴謹，一定要注意中間的過程。

建立5S車間需要全員參與，需要教師具有較高的教學技巧，要對自己所教的課程進行PDCA操作，即不僅要讓教師講得通俗易懂，而且要讓員工聽得有想法，要給這些人留作業(yè)，要注意員工做作業(yè)的思路和方法，及時指正，在下一節(jié)課的時候，把交來的作業(yè)保存下來，作為案例傳授給他人，甚至可以提高員工的教學創(chuàng)意。

每月還要做一次數據分析，給員工做一次技能矩陣，做好總結和跟蹤。使所有員工都有5S意識，提高精益生產的效率。

匆匆忙忙，到頭來只會浪費人力物力。因此，5S還沒有做好車間工作，不要急著說TPM改進措施、工時系統的建立、價值流分析，因為所有的基本數據都會隨著5S的變化而變化，前面提到的一些精益改進措施都是徒勞的。