企業(yè)5S管理推動最大的困難是什么5S推行一般分為五個步驟，擬定、文宣、落實、執(zhí)行、核查。前二個與后一個相關專員可以書面形式細化其要點，難的是落實和執(zhí)行，需落實到部門、小組及個人，應考慮怎樣才使員工重視，執(zhí)行時最好辦法找個缺口打下去，才能鞏固其條例。

5S管理有哪些推行困難

當我們推行“5S現(xiàn)場管理”項目時，總是會遇到很多的困難，通常有管理者這樣理解項目中執(zhí)行上的困難“員工不自覺”、“員工不聽話”、“員工的不良習慣”。乍一看，這些理由確實非常有道理。管理者該規(guī)范的也規(guī)范了，該教導的也教導了，該檢查的也檢查了，該懲罰的也懲罰了（幾乎是最后一招殺手锏了）。然而員工還是不按照管理者的意圖做事。于是很多的管理者開始無奈的攤攤手“我也沒有辦法！”好像所有的責任不在自己而在員工。

不過，讓我們耐心的去翻看這些讓管理者很無奈的事情，在其背后我們卻更多地看到的是管理者的工作沒有做好。前不久筆者遇到了這樣的一個案例。地點是某企業(yè)的包裝臺，員工在這個包裝臺上將膠棒用熱膠槍熔融了給包裝盒封口，包裝臺兩邊放有專供放置膠槍和膠棒的槍架，這些槍架可以收集膠槍里熔化的膠。但是員工卻是將膠槍放在包裝臺的抽屜里，槍架被閑置著隨便擺放著。

在初期清掃時我們發(fā)現(xiàn)：包裝臺內熔膠的清掃被作為一個清掃發(fā)生源困難部位提了出來，每個抽屜的底部都積有很多的膠料無法清除。發(fā)生源困難部位分析結果很簡單“不良操作習慣”，當然了說到不良操作習慣我們的解決方案很自然就是“改變不良操作習慣”。對于這個事情我問了兩個問題“員工為什么不用槍架？”、“員工為什么把槍架放在抽屜里？”我想這樣的問題都不會是一句“不良但是操作習慣”所能回答的。事實是，員工在進行包裝作業(yè)時需要在包裝臺兩邊走動，而槍架放在包裝臺的兩邊員工在走動工作中自然也就會將槍架移開或者自己繞著走，“兩點之間直線最短”的道理大家都懂，槍架放近了不合適，放遠了吧又拿槍不方便。

槍架原先還有一個功能是放膠棒，但是員工卻將膠棒放在抽屜里，這也是由于設計的容器太深膠棒放進去后需要用指尖去拎才弄得出來，所以久而久之槍架就被閑置不用了。不過抽屜里的膠料清掃的發(fā)生源困難部位問題我們的對策卻僅限于改變不良習慣而已，然后阻力就來了——沒有員工執(zhí)行管理者所要求的好的工作習慣，膠槍還是被放在抽屜里，發(fā)生源困難部位還是沒有辦法解決。

寫到這里我不由得想起以前的坐公交車遇到的一個事情。以前我上班經常坐933路公交車，車內在司機座位背后有一個矮柜子，高度大概和人的腰高度差不多。柜子上面貼著一個標識“嚴禁坐人擱物”。坐933幾百次總有的，我就發(fā)現(xiàn)一個狀況：這個柜子上擱物是很平常的事情，但是坐人的現(xiàn)象卻只讓我遇到過一次。

現(xiàn)象背后的道理其實是很簡單的：國人對于一些規(guī)范往往存在一個自己的衡量標準，這個衡量標準通常會決定他是否要遵守這個規(guī)范。但人們衡量了說放放東西沒有問題的話他們就會去做被禁了的“擱物”動作，當衡量了說坐上去可能會有問題的時候他們往往就不會坐上去。絕對不會像德國人那樣，共用電話亭被貼上“女士用”、“男士用”，德國的大老爺們寧可空著“女士用”的電話也要在在另一邊排隊等著“男士用”的電話。

我們的國人更喜歡在自己的行為中執(zhí)行自己認為合理的那部分。所以當管理者要他們改變習慣，把膠槍放到槍架上去的時候，這個發(fā)生源困難部位的解決就泡湯了。員工衡量了說這個要求是不合理的，可以不執(zhí)行。

現(xiàn)在讓我們再回頭來看看項目中來自員工執(zhí)行上的阻力有沒有這樣的原因？毫無疑問是有的。我們責怪員工不按照公司規(guī)范的去做,而員工在想的是“這些是什么規(guī)定？”5S怎么要影響我們的工作呢?他們要求他們的，我們不管，把生產搞好了不出岔子就行。”管理者也覺得自己的要求不是很正確：這5S確實是影響工作。然后推動起來也就很難強勢要求，最后往往是不了了之，5S項目成了唯一的“責任人”。

事情應該是這樣子的，我們通過做5S發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)場的一個異常,在上面的這個案例里，我們通過清掃發(fā)現(xiàn)了一個膠槍放置的異常或者進一步說是工作現(xiàn)場布局上的不合理，我們需要做的是針對這個異?；蛘卟缓侠斫o出我們的改善方案。但是管理者沒有做出任何的改善動作，5S的硬性要求又不能不去做，所以就削足適履，委屈現(xiàn)場來適應5S的框框。看起來5S也做了，但是現(xiàn)場有某種正當?shù)囊蟊粫簳r的壓制著（有點同于TONY的進口包裝椅設備的案例），最終會崩潰掉，不在沉默中死亡就在沉默中爆發(fā)。

項目的實施也沒有得到真正的推進，項目的實施難免會不能持久。有人可能要說員工既然知道這樣的5S要求不合理那可以提，可以自己改進啊，我們不一直都在講員工自主管理嘛。我需要聲明兩點：第一、這樣的要求根本就不是真正的5S的要求，它是為了5S而5S，其實是冒牌的5S，真正的5S的要求一定是不會帶來現(xiàn)場管理方面的負面影響的；第二、在目前我們的大多數(shù)的企業(yè)環(huán)境里，我們還并沒有能夠正在形成員工自主管理的硬件和軟件條件，員工身邊的文化氛圍真正支持他們做自我管理的很少很少，員工很容易發(fā)現(xiàn)問題，卻往往還沒有達到自主解決問題的水平，甚至發(fā)現(xiàn)問題了會不會告訴我們的管理者都很難說。在這一狀況下，我們管理者提員工自主管理難免會有推托自己的工作不負責任之嫌。

所以在進行5S項目推動時我們首先需要明確5S的概念，它可以幫助我們發(fā)現(xiàn)異常，但是并不是幫我們將異常合法化的一個工具。它發(fā)現(xiàn)異常，而異常背后可能有很多的問題需要我們去解決，有很多的現(xiàn)狀需要我們去改善，這些需要進行的工作也一樣是我們需要做的。那么其次便是我們需要在項目推進中關注這些需要我們去改善的工作，不妨將5S當作是一次大規(guī)模解決我們現(xiàn)場異常狀況、改善現(xiàn)場的機會，如果我們在清掃中發(fā)現(xiàn)快要斷裂的三角帶我們會更換，那么我們發(fā)現(xiàn)我們現(xiàn)場的布局不合理或者是一些流程的不合理時我們有什么理由不去改善掉？

當異常的或者不合理的狀況被合法化了（我們總在進步，說不定今天的合理就是明天的不合理，但是肯定有我們今天就知道的不合理），我們的現(xiàn)場也就停滯了自己的改進。最后，我們的項目推動者需要堅定的是對5S這個管理工具的信心，把一個真正的5S帶給現(xiàn)場，從而徹底的、腳踏實地的打好公司管理的基礎，推動公司管理水平的提高。

5S現(xiàn)場管理培訓公司對這個案例的解決建議。首先肯定是需要將原先抽屜里的膠料弄干凈；之后可以考慮先在抽屜里墊一塊白鐵皮，膠槍還是放在抽屜里，這樣流下的膠料就可以很方便的鏟除。后面我們需要考慮改善工作臺和抽屜，使得我們的膠槍可以很方便的拿進拿出，甚至我們是不是有更好的方式？改善永無止境……