6S管理是一種適用性很強，范圍性很廣的先進的企業(yè)管理技術手段，國際上很多的企業(yè)成功的實施，并且獲得了巨大的成功，也有一些企業(yè)突破了原先生產經營的最大經濟效益。國內也有一些企業(yè)成功實施，但還有很大部分是以“虎頭蛇尾”的方式失敗告終的，在這里5S現場管理培訓公司來詳細分析實施6S管理失敗的原因。

6S管理推行失敗原因

1.宣傳不到位。

6S管理由日本豐田公司工廠制“5S”（未包括安全）管理發(fā)展而來，后來逐漸延伸到多個生產領域，它對推動企業(yè)管理發(fā)揮了重要作用。這一先進管理方法受到了世界各國的重視。近年來中國一些制衣企業(yè)也開始引入6S管理，加強對生產現場的管理。但是，由于企業(yè)宣傳推動工作跟不上，職工對6S管理的內容以及彼此之間的內在聯系了解不夠，尤其是對“整理”和“整頓”、“清掃”和“清潔”搞不清有什么區(qū)別，也不甚明白它對創(chuàng)建文明工廠、實現安全生產的重要基礎作用，抓不住要點，加之沒有統一的行業(yè)規(guī)范、政府主管部門沒有明確要求、企業(yè)自身重視和倡導不夠，因此職工學習掌握有一定困難，反而不如對創(chuàng)建文明工廠的了解程度深入。

2.執(zhí)行不到位。

6S管理的難點在于執(zhí)行。從生產部人員進場到項目交付使用全過程，6S涵蓋了所有基礎管理工作，而且這些工作需要常抓不懈，而這恰恰是目前生產部采用6S管理方法最大的障礙。究其原因：既有客觀調價的限制，如

（1）生產場地比較狹小，空間有限，大量的周轉材料無法做到及時分類管理；

（2）交叉工序多，材料、生產機具來回調動竄用；

（3）人員流動性大，從管理人員到作業(yè)人員隨時都有變化可能等。

又有主觀方面的原因，如

（1）制衣行業(yè)從業(yè)人員整體素質偏低，工廠上絕大多數是農民工，對定置管理缺乏認識，沒有養(yǎng)成定置管理、隨時清理的習慣；

（2）部門主管、組長認為規(guī)矩太多、嫌麻煩而不愿意采用；

（3）傳統觀念認為制衣工廠就是人員密集、臟、亂，認為堆放制衣垃圾是正?，F象，不必要求工人自己及時清掃，也不愿意投入清掃成本，所以也就難以做到清潔。加之目前各省市勞動監(jiān)察部門對創(chuàng)建文明工廠的考核評價多偏重于安全，對安全生產、硬件設施規(guī)定有硬性指標，而對6S中其他指標沒有明確要求，從側面上讓生產企業(yè)放松了對自己的要求。

另外，國內的制衣企業(yè)的規(guī)模分為高、中、低端三級模式，高端制衣由于市場認可度，管理成本的大投入就會立竿見影，所以高端制衣業(yè)在推行6S甚至10S管理方面，都不是太困難的事；低端制衣業(yè)基本走的就是薄利多銷途徑，在精算成本利潤的前提下，是不愿意提投入認為是多余的6S管理成本的，這種低端企業(yè)的市場淘汰率高，但是它們因為規(guī)模小的原因，承擔的風險也相對小。中等規(guī)模企業(yè)就只有面臨著兩條路，要不走高端，走高端就必須按國內甚至國際的標準化要求進行，但是需要對應的全方位投入，走低端，勢必要縮小規(guī)模放棄發(fā)展，這又不甘心；因此，目前制衣業(yè)中（中?。┮?guī)模的企業(yè)的6S推行是最難操作、最難預測結果的。

3.監(jiān)管不到位。

6S管理要求全員都要參與，從公司最高管理者到一線工人，從各職能部門到生產部，每級組織、每個人員都有自己的職責，但是現在的應用場所基本局限于生產部。公司層面的領導對6S管理講起來重要、比起產量次要、忙起來不要；負有監(jiān)管責任的職能部門自身很少堅持6S管理，與執(zhí)行單位“兩張皮”矛盾突出。監(jiān)督部門限于人力和精力，很難做到時刻深入各基層單位進行檢查。因此，生產現場經常出現反復，生產部沒有真正把6S作為一種提高管理水平、提高人員素質、提高經濟效益的高度來給予重視，應付檢查的現象時有發(fā)生。

4.心理急躁。

急功近利可能是其6S推廣中存在的最大問題。這主要體現在對6S的認識、6S執(zhí)行者的培訓和選擇推廣的起點部門等方面。6S管理難以實施的原因與推行技巧，管理者看到外界都在推廣6S或對6S略知一二，在沒有對6S進行深入研究的情況下，匆匆忙忙就推行6S。他們總是認為只要“認識到”即可，以為“承諾效果不如做出效果！”（所以就在企業(yè)推行6S會議上，管理者唱起高調很熟練，但上級當場要求管理者拿出承諾，管理者就會因為沒有底氣不敢承諾了。）認為后期動作正確，也就不用在做好全部準備的情況下再去推廣，管理者往往選擇在企業(yè)的全部部門同步推廣初期，沒有建立樣板區(qū)，就直接在所有部分進行推廣。

5.行動表面化。

現場的管理，不外乎是人員、機器、物料、方法、環(huán)境的管理，現場每天都在變化，異常每天都在發(fā)生。做好6S，能夠讓現場井然有序，把異常發(fā)生率降到最低，這樣員工才會心情舒暢地工作。在領導的強力推動下，有些員工6S的施行純屬形式主義，有些人甚至不能說全6S的內容，至于知道含義者更是寥寥無幾。從現場狀況也可以看出他們的6S執(zhí)行只是口號而已。6S推廣，沒有把6S真正當作提高效益、效率和質量的管理辦法。由于員工對6S認識誤區(qū)的存在，因此，在推行6S管理的過程中，大家的意見難統一和達成共識，這樣勢必導致推行的力度和質量下降，甚至推行失敗、毫無結果。

6.缺乏恒心。

6S管理是一項長期性的活動，要使推行工作持久、有效，必須加強推行過程中對控制的執(zhí)行力，這樣才能確保整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全6個方面實施到位。有些企業(yè)開始可能很有熱情去執(zhí)行6S，可是，隨著時間的推移，頭腦里的溫度不再那么高；也有是由于沒有把6S推進到第五層素養(yǎng)的境界，沒有形成一種習慣。最后，6S的推廣以逐漸消失而結束。

隨著被6S管理合格驗收部門數量的增加，保持和鞏固6S管理驗收成果，避免出現大多數部門滑坡現象，是6S管理工作的重點。因此，6S管理是一項長期的經常性工作，必須堅持不懈地抓緊抓實、抓好，這樣才能充分發(fā)揮6S管理的作用。

7.認識不到位。

主要指的是企業(yè)員工，甚至是部分領導對于6S管理的實施意義認識不到位，這里羅列幾個比較有代表性的觀點：

（1）工作這么忙，天天加班趕交期，沒有時間做6S

認為“承諾效果不如做出效果！”，這種觀點是把生產與6S對立起來，認為6S不是工作的一部分，是分外的事，在企業(yè)推行6S的過程中，經常能夠聽到，有的員工和中層管理人員會這樣講，也有個別高層領導也會有這樣的想法，這種意識很可怕，表面是強調生產的重要性，實質上是對6S管理認識不足。6S管理是工作的一部分，是一種科學的管理方法，可以應用于生產工作的方方面面。其目的之一，就是提高工作效率，解決生產中的忙亂問題。當然，在6S推行初期，許多事務性工作要處理，6S管理還沒有完全發(fā)揮作用的情況下，處理好6S與生產之間的關系。

（2）6S就是簡簡單單，就是做做衛(wèi)生

6S管理是一個系統的管理方法，不僅僅是做好衛(wèi)生工作，進行大掃除，而是應用各種技巧，建立管理體系保證管理方法的實行，達到提高員工素質最終目的，使員工革除馬虎之心，養(yǎng)成良好的習慣。認為6S管理就是大進大掃除，做做衛(wèi)生，這是造成6S管理失敗的原因之一。

（3）公司做過6S了，沒有什么好的效果。

6S是一個長期的、持續(xù)改進的基礎工作，不是短期的工作，要達到保持管理水平，員工養(yǎng)成良好習慣，不是搞運動能解決的問題。

有的企業(yè)半生不熟地做了一段時間的6S管理工作，或請顧問、換管理員等異位管理方式推行了一些時間，但沒有堅持下來，沒有與企業(yè)實際結合起來，造成最終效果不好，而怪罪在6S上來。

只有深刻地理解并靈活地運用6S管理的技巧，找出突破口，如：有的企業(yè)當前的主要問題是質量問題，就要從質量問題入手，在建立體系過程中，專項進行質量攻關，取得明顯效果，讓公司領導和員工對6S管理的成效有所信服；又如：有的企業(yè)是內部各部門之間的銜接問題，就要從協調部門著手，管理者把熟練業(yè)務能力與6S要求有機的聯系起來，讓對接部門看到之間的因果關系，這樣取得的顯著效果后，會讓公司全體上下自然而然的產生主動要求執(zhí)行6S管理。

（4）公司員工素質差，搞不好6S

如一張白紙作畫，在推行6S過程中，從農村來的員工文化水平不高，接受能力不行，但他們善良純樸、勤勞肯干、積極性高；6S管理不是什么高深莫測的東西，更不能被管理者為拔高自己“檔次”而去把它故意神秘化、復雜化，甚至當做一種職場口頭禪；其實6S管理本身就是一個基礎管理，如果管理者不去引導員工執(zhí)行，這個管理者首先就失職，因此6S管理的關鍵就在于員工去執(zhí)行，并養(yǎng)成良好習慣。做好6S管理要發(fā)動全員參與，6S管理本身是培養(yǎng)員工形成良好習慣的過程，目的是提高員工的素養(yǎng)，以員工素質差為理由，認為搞不了6S是完全錯誤的。就是文化水平高的員工。如果不認真地執(zhí)行6S管理規(guī)定，同樣，會造成6S推行障礙。所以，推行6S成功的關鍵在于能夠各級管理人員決心和有正確的意識。

（5）用威脅、考核，讓員工全力工作

6S管理強調有形的壓力和無形的壓力相結合，活動與管理相結合，不僅僅靠威脅、考核即有形的壓力來推行，同樣，要通過無形的壓力即看板管理、目視管理等方法激勵員工不斷地改善。如對質量目標完成情況制作看板，對各月客戶投訴率和訂單履約率進行公布，并分析原因，放置車間容易看到的地方，讓員工知道月度指標完成情況及原因，給員工造成無形的壓力，同時，列明解決問題的措施，使員工知道如何去改善。

8.缺乏長效激勵機制。

6S管理強調有形的壓力和無形的壓力相結合，活動與管理相結合，不僅僅靠威脅、考核即有形的壓力來推行，同樣，要通過無形的壓力即看板管理、目視管理等方法激勵員工不斷地改善。但是僅靠一味的考核、施加壓力來推進6S管理，勢必得不到長期有效的結果，應該在考核的基礎上建立一定的激勵機制，讓員工在享受6S管理帶來的工作便捷上，還能享受到做好6S管理所帶來的身心愉悅，而不是每天都想著如何應對檢查、考核。在國內還有很多的企業(yè)員工根本就不知道什么是6S管理，實施6S管理有什么效果，甚至一些企業(yè)的一些員工認為對企業(yè)實施6S管理會不會對自己的地位造成影響，所以對實施6S管理有很大的抵觸。因此在企業(yè)中實施6S管理首先第一步必須要對全體員工進行灌輸6S管理思想。