看板管理最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到啟示，作為一種生產(chǎn)、運送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的。經(jīng)過近50年的發(fā)展和完善，目前已經(jīng)在很多方面都發(fā)揮著重要的機能。

現(xiàn)場看板管理

規(guī)則一：下道工序應當準時到前道工序領取適量的零件為此，須保證平穩(wěn)的生產(chǎn)、合理的車間布置及工序標準化。

豐田公司有兩種取貨方式：一種是定量而不定周期，例如一臺減速器是由四種零、部件組成，則貨車由裝配站出發(fā)逐一到加工上述四種零、部件的工作地去各取一種，以便組裝一臺減速器；另一種方式為固定周期的取貨方式，例如四個協(xié)作廠在同一個地區(qū)，生產(chǎn)同一個組件所需的零件，因此它們的運貨周期是一樣的。

如果每天必須給組裝廠送四次貨，則每個協(xié)作廠可以承擔其中一次送貨，送貨時將本廠和其他三個廠的貨一起送往組裝廠，這樣不僅減少了送貨費用，而且也保證了組裝廠及時生產(chǎn)。當然這必須要求四個協(xié)作廠距離均很近，交通運輸暢通，如豐田汽車公司在美國選址的原則是必須距總裝廠5h行車的半徑范圍（大約500km）內，以便總裝廠能夠準時取貨，減少庫存。

規(guī)則二：前道工序必須及時適量地生產(chǎn)后道工序所需的產(chǎn)品。如果要同時生產(chǎn)幾種不同類型的產(chǎn)品，其生產(chǎn)必須嚴格遵守看板訂貨或接收的順序。為了實現(xiàn)這一點，前道工序必須多次進行生產(chǎn)準備，因此快速生產(chǎn)準備變得非常必要。

快速生產(chǎn)準備意味著將生產(chǎn)準備盡可能地減少（Setup Reduction---SUR），其主要思路是將在線和離線的生產(chǎn)準備活動分開，并盡可能地將在線活動轉變?yōu)殡x線方式完成。要具體實施SUR，首先要將所有的生產(chǎn)準備工作列成清單，包括所需機器設備，注明準備步驟，所需工具，說明包括哪些活動，每項工作要做到什么地步，哪些屬于離線，哪些屬于在線等等。有了詳盡的清單，可以避免準備工作丟三拉四，且可以據(jù)此清單，分析研究哪些在線活動可以細化，以便使其中更多的部分轉移到離線完成。

6S管理培訓公司獲悉，在我國，目前多是一人操作一臺機器，當機器自動工作時，工人就無事可做。而在豐田公司，工人不僅一人看管一臺以上的機器，而且利用機器自動工作的時間，進行離線的生產(chǎn)準備活動。

規(guī)則三：絕對不能將次品和廢品送給下一道工序。很顯然，廢次品送到下道工序，必定會造成后道工序停工待料，從而使整條生產(chǎn)線癱瘓。

規(guī)則四：看板的數(shù)量必須減少和控制到最少。因為看板流通數(shù)量的多少，是衡量一個生產(chǎn)線能夠減少庫存程度的標志，最少看板的數(shù)量意味著最少的庫存量。

規(guī)則五：看板應起到對生產(chǎn)幅度的微調作用，這樣才能適應市場需求的小幅波動。從JIT拉動式的特點看出，生產(chǎn)計劃的變更只需提供給總裝線，其余各工序只要通過下道工序收到看板的變化，就可及時響應市場需求的微小變化。