5S管理源于日本，并在日本諸多企業(yè)中推行的相當成功，5S管理的理論和方法逐漸被世界上許多國家的企業(yè)借鑒和應用。改革開放以來，進入中國的日韓式企業(yè)、臺資企業(yè)逐漸增多，這些企業(yè)進入中國后，仍舊堅持不懈的推行在本土就已經(jīng)成功的5S管理，成績斐然。中國本土企業(yè)也先后引進了5S管理，甚至不惜重金挖掘5S管理專業(yè)人才在本企業(yè)推行5S管理，也取得了一定的效果。5S現(xiàn)場管理咨詢公司綜觀國內企業(yè)推行5S管理的狀況，與日韓企業(yè)推行5S管理的效果相比，可以說差距很大。據(jù)華安盛道調查研究，中國本土企業(yè)推行5S管理不力主要有以下幾個重要原因。

一、中日文化的差異。

其一、中國的文化傳統(tǒng)中有一種很深的等級觀念。在韓式企業(yè)里經(jīng)?？吹秸n長和全體下屬一起搞整理、整頓，甚至于一起打掃衛(wèi)生、清理天花板。而在中國的企業(yè)里，這樣的場景幾乎沒有，干部在潛意識中認為自己是領導，而5S管理是下屬的事情，領導只要指揮一下，檢查一下就可以了，一般很少做到率先垂范。我們可以設想一下，一個企業(yè)的總經(jīng)理和各級干部親自整理整頓，每天掃除、清理工作臺，全企業(yè)上下推行5S管理定會蔚然成風，這樣的企業(yè)也就離成功不遠了。

5S管理現(xiàn)場改善

其二、中國人和其他所有的民族一樣，具有“懶惰的優(yōu)點”。日本人“懶惰的優(yōu)點”是找尋最便捷的做事方法，比如將生產(chǎn)線上使用的工具用繩子吊著，工作完成后，工具就直接歸回原位，直接就整頓好了，更進一步講，日本人的懶是為了日后的“不懶”，每天5S管理，不斷改善，生產(chǎn)就會越來越順暢，遭遇生產(chǎn)線停線的次數(shù)就會不斷減少。中國人“懶惰的優(yōu)點”導致規(guī)定每天打掃五次，三天后實際上每天打掃次數(shù)只有三次，縮減為三次，是自作主張的結果，現(xiàn)場出現(xiàn)問題的頻次一點也不會下降。

其三、中國員工對上級領導有一種很深的對立情結。在公共汽車上，在大街上，經(jīng)?？吹街袊钠髽I(yè)員工談論自己的上級領導布置工作的不公，或者抱怨自己沒有很好的完成工作而遭到上司的批評和指責。認識不到自己的差距，還不停的抱怨，這種對立情結是中國傳統(tǒng)文化的一種體現(xiàn)，如不加以適當?shù)囊龑?，就可能在企業(yè)中形成阻礙，甚至影響5S管理的推行。

二、推行機制的缺陷

國內企業(yè)為了推行5S管理，通常會建立一套班子：推行委員會和推行辦公室。推行委員會一般由企業(yè)高級管理層組成，主要負責為5S管理推行提供資源和過程評價、指導。推行辦公室是5S管理的重要推行機構，一般由企業(yè)的5S管理精英和各組織單元的推行人組成，該機構主要負責5S管理的具體操作和執(zhí)行，包括策劃、組織、控制、協(xié)調等。

企業(yè)建立了一套推行5S管理的班子，短期內企業(yè)的內部環(huán)境得到了很好的改善，可以說是立竿見影，但時間一長，現(xiàn)場又恢復到以前雜亂無章的局面。這種局面的恢復通常是由于推行機制的不完備造成的，具體缺陷表現(xiàn)在以下幾個方面：

其一是激勵機制不完善。從事5S管理推行的人員初期熱情比較高，5S管理推行比較到位，但是因激勵機制不完善，也就是后續(xù)的給養(yǎng)沒有跟上。5S管理最基本的一個技能就是評比檢查，評比檢查的目的就是褒好貶次，在很多企業(yè)中沒有檢查評比，或者有檢查評比，但是沒有獎懲，結果就是5S管理的推行效果大打折扣。而且各組織單元的5S管理推行人一般為兼職，沒有激勵機制，就相當于煮水無薪，后期當然就會造成5S管理的推行不力。

其二是新員工5S管理培訓不足。目前各企業(yè)普遍出現(xiàn)人力資源流失的現(xiàn)象。新的人員補充進來之后，企業(yè)沒有相應開展5S管理相關技能的培訓。新的人員進入班組后，班組長的教育一般也不包括上述應該培訓的內容，5S管理技能缺失，最終表現(xiàn)的結果就是生產(chǎn)現(xiàn)場和倉庫現(xiàn)場的現(xiàn)狀每況愈下。

其三是5S管理的日常組織運作形式不明確。一個5S管理推行成功的企業(yè)的日常組織運作形式如下：

5S管理推行辦公室定期召開例會，對各個組織單元的5S管理推行狀況進行評價，明確下一時間周期的工作任務；每月針對現(xiàn)場的改善活動組織發(fā)布、評比獎勵、表彰，鼓勵一線員工的改善熱情；新進員工的5S管理培訓與考核；每周的5S管理檢查評比；每年進行一次5S管理成果的評比。