要實施精益生產(chǎn)卻無從下手，這是很多企業(yè)都會遇到的問題，所以了解自己價值流真正的狀況，對于企業(yè)持續(xù)改進，實施精益生產(chǎn)來說是十分重要的。本文對價值流和價值流圖析通過描繪顧客要求、產(chǎn)品物流、主要供應商和信息流來繪制企業(yè)的價值流現(xiàn)狀圖，基于精益生產(chǎn)中消除浪費思想發(fā)現(xiàn)改進的機會和關鍵過程進行持續(xù)改進，進而通過過程的方法實現(xiàn)設定的未來狀態(tài)圖的方法進行介紹，旨在為企業(yè)提供一種基于現(xiàn)場的實施精益生產(chǎn)的有效途徑和方法。希望能幫助企業(yè)在實施精益生產(chǎn)過程中更好的發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生浪費的根源并消除之，以提高企業(yè)的競爭力。

價值流現(xiàn)狀圖

企業(yè)實施精益生產(chǎn)，就是要根據(jù)精益思維的原則，在組織、管理、供應鏈、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運作方面建立有效的生產(chǎn)方式，以消除所有不增加價值的浪費為目標，逐步改善進而最大限度地謀求經(jīng)濟效益和提高競爭力。

企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、管理及服務顧客整個流程中實施精益生產(chǎn)所產(chǎn)生的巨大優(yōu)勢，已通過八十年代的豐田汽車公司、九十年代的戴爾公司以及其他一些企業(yè)的巨大成功，為世界企業(yè)界所公認。

但令人遺憾的是，許多企業(yè)在導入精益生產(chǎn)理念和方法后，很少認真地對整個產(chǎn)品的價值流進行分析，就很快進入了大規(guī)模的消除浪費活動，這些改進活動雖然可能改善了產(chǎn)品價值流的一小部分，使之流動得更加順暢，但是其它部分的問題仍會導致大量庫存，最終的結果是沒有降低成本，甚至有所增加。如果僅僅局部實現(xiàn)了精益，那么改進效果的持續(xù)性就會受到限制，不能實現(xiàn)如大野耐一所說的“在全過程中減少浪費”，這將會導致精益生產(chǎn)的實施無法進行下去。

不同行業(yè)、不同企業(yè)的情況是千差萬別的，我們在實施精益的過程中，經(jīng)常會被企業(yè)雜亂無章的背景所迷惑，不知道從哪里、如何實施改善活動，會覺得改善活動無從下手。在這種情況下，就需要有一個有效的工具或方法，能夠讓我們找出浪費及其原因之所在，然后將其消除，這個工具就是價值流圖析技術。

價值流圖析技術作為一個有效的工具，可以通過做圖的方法，幫助企業(yè)考慮整個產(chǎn)品價值流的流動，而不是只考慮孤立的過程，從而使企業(yè)能夠?qū)ζ湔麄€價值流進行持續(xù)的、系統(tǒng)化的改進，提高企業(yè)的效益和在市場中的競爭能力。

利用價值流圖析技術，不僅能夠消除浪費，還可以消除產(chǎn)生浪費之根源，使之不至于卷土重來。價值流圖析技術已為全球很多企業(yè)所接受和采用，而且對實施精益生產(chǎn)起到了良好的效果。

一、 價值流圖析技術與方法

在論述價值流圖析技術之前，首先介紹什么是價值流。

1.1 價值流

所謂價值流，是當前產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動。這些活動包括給產(chǎn)品增加價值和不增加價值兩部分，包括了從產(chǎn)品最基本的原材料階段一直到產(chǎn)品交付顧客的全部過程，如一輛汽車的制造，包括了從顧客要求到概念設計、產(chǎn)品設計、樣車制造、試驗、定型、投產(chǎn)到交付后的使用、信息反饋和回收過程，會經(jīng)歷很多車間、工廠、公司，甚至可能經(jīng)歷過多個國家和地區(qū)。

1.2 價值流圖析技術

價值流圖析技術是幫助你分析整個價值流的一個強有力的工具，它可以使整個價值流——通常是紛亂復雜的，變?yōu)榭梢暤囊粡垉r值流現(xiàn)狀圖（如本文圖1所市），使得價值流中的問題顯現(xiàn)出來，這樣就可以應用各種精益技術將不增值的活動--即浪費消除。這種改進不僅能夠消除浪費，而且能夠消除浪費之源，使之不至于卷土重來，從而提高企業(yè)的競爭力。

從價值流的定義可以看出，價值流包括整個產(chǎn)品生命周期，地域范圍可能包含若干個企業(yè)甚至國家和地區(qū)，所以做出產(chǎn)品的整個價值流的圖析是極為復雜的工作，但分析價值流的基本方法是相同的。為了方便起見，這里我們主要討論工廠內(nèi)的價值流。

1.3價值流圖析技術

在進行價值流圖析之前，需要先來明確實施圖析的主要步驟，如很多技術的實施一樣，價值流圖析也是一個過程，采用5W1H方法，即確定Why（為什么），Who（誰做），What（做什么），When（何時做），Where（在哪做），和How（如何做），前面我們已經(jīng)說明了為什么做圖析，其它步驟具體為以下六方面的事宜：

1) Who——確定誰來做

需要一位了解產(chǎn)品價值流而且能推進其改進的人，這個人具有領導職責（價值流經(jīng)理），由他來領導一個小組進行價值流圖析工作。

2) What——確定做哪些產(chǎn)品的價值流圖析

通常我們首先按照80—20原則，對影響企業(yè)最大的產(chǎn)品進行圖析。

3) When——確定何時做

應在實施改進之前對價值流進行分析，以確定應首先改進哪些過程。

4) Where——確定在哪里做

毫無意義，在現(xiàn)場！只有在現(xiàn)場收集的數(shù)據(jù)才能真正反映價值流的狀況。

5) How——進行圖析

二、 價值流圖析實際應用

2.1 選定產(chǎn)品系列

2003年供貨計劃，根據(jù)80—20原則—影響大的產(chǎn)品或因素只占全部的20%，可以確定對公司影響較大的產(chǎn)品有8A和8B兩種，他們均屬于8系列產(chǎn)品，生產(chǎn)過程基本相同，所以確定圖析該系列產(chǎn)品。

2.2 繪制價值流現(xiàn)狀圖

價值流現(xiàn)狀圖的繪制應依據(jù)以下幾個步驟進行：

·了解并記錄顧客的要求

如圖1中右上角顧客要求框所示，我們主要應了解顧客的需求量、種類、交付頻次和要求等。

·了解并畫出工廠內(nèi)材料流圖

如圖1中下部的線框所示，也是工廠內(nèi)的基本生產(chǎn)過程，我們將能夠連續(xù)進行的過程列入一個框內(nèi)，無法連續(xù)的，在兩框之間用庫存三角分開。

·收集并記錄每個生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)框）

在每個過程線框下記錄主要數(shù)據(jù)包括生產(chǎn)節(jié)拍、換型時間、操作人數(shù)、有效工作時間、設備使用率、廢品率等與過程改進有關的數(shù)據(jù)。注意，這些數(shù)據(jù)應是現(xiàn)場收集的，而不是某些資料記載的。

·了解庫存情況

小組應對所有庫存（包括線上在制品庫存）進行盤點，然后記載庫存三角下面。注意，是點數(shù)而非查帳！

·原材料采購和交付的情況

了解主要供應商的供貨情況。

·了解、記錄顧客訂貨、生產(chǎn)計劃、原材料訂貨過程的信息傳遞途經(jīng)及信息，畫出信息流

表示出顧客訂單、材料訂單和生產(chǎn)信息傳遞途徑和方法

·畫出生產(chǎn)時間線和計算相關數(shù)據(jù)

將庫存數(shù)量按照顧客需求節(jié)拍轉化為時間，與生產(chǎn)過程時間數(shù)據(jù)一同畫在時間線上，求出生產(chǎn)過程時間占整個時間的百分比。

2.3 繪制未來價值流圖

繪制價值流圖析現(xiàn)狀圖的意義就在于通過圖析發(fā)現(xiàn)工廠生產(chǎn)過程中存在的浪費，從圖1我們可以看出，188秒的生產(chǎn)時間只占然整個周期時間23.6天的不到1%，大量的時間浪費在庫存和等待上了。通過分析原因，找出關鍵的浪費及其改進的方案并予以實施——即通過實施精益生產(chǎn)來消除產(chǎn)品價值流中的浪費。分析現(xiàn)狀的目的在于解決價值流中的問題，而這些問題要在未來狀態(tài)圖的制定中通過實施精益價值流來予以解決。

2.3.1 發(fā)現(xiàn)浪費

確定什么是浪費，要根據(jù)精益思維的第一個基本原則——“從顧客的角度而不是從某個公司、部門或機構的角度確定價值”來確定的。精益生產(chǎn)中把浪費分為兩種：即—不增加價值但目前生產(chǎn)、開發(fā)等系統(tǒng)要求存在和不增加價值且可以立即消除。

2.3.2 設計并實施精益的未來價值流的準則

我們畫出價值流現(xiàn)狀圖的目的就是要使當前生產(chǎn)狀況所存在的浪費用畫圖和計算的方式充分顯現(xiàn)出來，找出原因，采取措施逐步完善。價值流圖析未來狀態(tài)圖就是使得當前價值流變成精益的價值流。

那么，如何設計并實施精益的未來價值流呢？這里提供7個準則并作簡單解釋。

準則1：按顧客節(jié)拍生產(chǎn)

使得生產(chǎn)過程的節(jié)拍與交付顧客節(jié)拍保持一致，實現(xiàn)準時化生產(chǎn)。

準則2：盡可能地實現(xiàn)連續(xù)流動

盡量消除和減少庫存和等待，這樣生產(chǎn)過程就可以連續(xù)進行。

準則3：在無法實現(xiàn)連續(xù)流動的地方采用看板拉動管理

對與節(jié)拍相差懸殊，種類繁多的過程,如沖壓和焊接這樣的無法流動過程，采用看板管理。

準則4：努力使得顧客的訂單只發(fā)到一個過程

保證信息的一致性。

準則5：在價值流啟動過程按時間均勻分配多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)

實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。

準則6：在價值流啟動過程通過啟動一個單位的工作來實現(xiàn)初始拉動

這個拉動的“動力源”一定要來自顧客。

準則7：在價值流啟動過程上游工序形成每天能夠制造各種零件的能力

多品種、小批量的混流均衡生產(chǎn)，要求上游過程通過減少換型時間和生產(chǎn)批量來提高對下游過程變化的反應速度，這樣可以盡可能地減小庫存的在制品。

2.3.3 研究現(xiàn)狀，找出差異并繪制未來價值流圖

未來狀態(tài)圖是我們進行精益轉化的目標藍圖。依照精益思維和精益價值流的準 則來分析前面做出的現(xiàn)狀圖，使我們可以發(fā)現(xiàn)存在很多方面的浪費，以便我們?nèi)ハ?。分析研究現(xiàn)狀圖的關鍵步驟具體來講分為8步（以CAHC公司為例）；

·確定有效工作時間和顧客需求節(jié)拍

根據(jù)顧客需求量18400/月和有效工作時間27600秒/天，可出節(jié)拍應為60秒。

·確定發(fā)運過程是采用顧客拉動還是建立一個成品發(fā)運倉庫

根據(jù)公司實際情況，小組確定采用成品發(fā)運倉庫

·確定使用連續(xù)流動的過程

將焊接、裝配這些節(jié)拍相近的過程和為一個連續(xù)的過程（中間無庫存）。

·確定采用拉動系統(tǒng)的過程

將沖壓和后續(xù)過程設計成為一個拉動系統(tǒng)，引入看板管理。

·確定生產(chǎn)需求傳送到價值流的哪一個過程，即價值流啟動過程

確定發(fā)運過程為價值流啟動過程。

·確定如何在啟動過程均衡生產(chǎn)

通過需求變化傳遞到整個過程來實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。

·確定價值流啟動量

根據(jù)顧客發(fā)運的頻次和發(fā)運方式，確定其動量為20件。

·確定設計未來狀態(tài)圖時，為了實現(xiàn)精益價值流，必須改進的哪些過程

要實現(xiàn)上述方式，應改進的過程有焊接和裝配的整合、沖壓與焊接過程的拉動系統(tǒng)、發(fā)運過程的拉動系統(tǒng)、信息傳遞過程的改進等……

完成以上分析工作后，也就可以畫出價值流未來狀態(tài)圖。CAHC小組所繪未來狀態(tài)。

2.4 計劃的制定、實施與效果評估

要改進的過程已基本確定，實現(xiàn)過程改進可分為三步：

·將未來價值流劃分成幾個分價值流循環(huán)再考慮要實施哪些改進

·制定實施計劃

· 評估計劃實施的效果

改進過程的實施采用PDCA的進程進行，該方法很多文獻均有詳細介紹，這里就不細說了。

2.5 CAHC價值流圖析實施中的問題和需注意的事項

·首先圖析技術是發(fā)現(xiàn)價值流過程關鍵浪費及其根源的方法，以避免不必要的改進活動（這也是一種浪費），必須通過精益技術消除浪費，才能受到效果。

·圖析準備：培訓十分必要，可以避免方向性的錯誤。

· 產(chǎn)品選擇：在考慮產(chǎn)量同時還應顧及產(chǎn)品產(chǎn)值、利潤及其對公司生存與發(fā)展等方面的影響。

· 價值流現(xiàn)狀圖的繪制：一定要盡可能在較短的時間完成現(xiàn)狀圖數(shù)據(jù)的收集。

·不僅在確定產(chǎn)品適應找出主要因素，在確定顧客要求、過程及其參數(shù)、供應商情況時同樣要找出影響本公司的主要因素，避免影響圖析的效果和后續(xù)改善的方向和目標。

· 顧客需求節(jié)拍應根據(jù)實際供貨的歷史加以修正。

· 顧客拉動和成品倉庫發(fā)貨拉動兩種方式實際上都是由顧客需求拉動的，關鍵區(qū)別在于是否建立成品庫存。在實施精益生產(chǎn)初期，建議采用成品發(fā)運倉庫的方式，這樣能夠保證準時交付顧客。隨著精益生產(chǎn)實施的深入，可以逐步減少成品庫存，最終轉變成顧客拉動。

2.6 價值流圖析技術實施效果

很多企業(yè)實施精益生產(chǎn)都遇到過這樣的問題，從那里開始做，對全部產(chǎn)品還是某一個？生產(chǎn)過程還是倉庫？是單元生產(chǎn)還是一個流？在改進過程中也不可避免的會遇到但某個過程改進了之后，與整條線配合不起來了，導致“還不如不改”的想法。這些問題都是企業(yè)在實際生產(chǎn)過程中肯定會遇到的問題。

而價值流圖析技術是避免這類問題的有效工具，他從企業(yè)整個價值流出發(fā)來分析哪些過程需要改進、如何改進和改進到何種狀態(tài)，這也是本文介紹該技術的根本出發(fā)點。

從價值流現(xiàn)狀圖和未來狀態(tài)圖的比較我們可以看出，通過描繪、分析現(xiàn)狀所存在的問題，我們找到了改進點；通過未來狀態(tài)圖的繪制，我們確定了改進的目標，然后通過PDCA方法進行有效實施，達到改進的目的，提高企業(yè)的效率和競爭能力。

就效果而言，比較現(xiàn)狀和未來狀態(tài)，明顯提高了生產(chǎn)的效率和靈活性，更大程度的滿足了顧客的要求：

·加工時間與生產(chǎn)周期的比例由188秒/23.6天變?yōu)?69秒/4.5天，降低了生產(chǎn)時間和生產(chǎn)周期，通過生產(chǎn)周期的降低使得對顧客訂單反應時間提高了5倍以上，這樣可以大量減少庫存，而庫存量的減少則意味著流動資金、財務成本、產(chǎn)品損耗、倉庫管理成本……的降低，也就意味著利潤的提高，試想銷售額提高5倍談何容易，而通過改進就可以實現(xiàn)。

·人員的減少。焊接裝配過程原需要4個作業(yè)人員，現(xiàn)在3個足矣。

· 避免盲目生產(chǎn)。生產(chǎn)信息由原來的多頭信息改為由發(fā)運過程向前傳遞，避免由于不了解后道過程需求盲目生產(chǎn)帶來的“過量生產(chǎn)”浪費，同時有效的滿足顧客不斷變化的要求。

·由這些變化帶來的研發(fā)、試驗、生產(chǎn)、服務等方面的改進需求，使得所有改進都能夠為提高企業(yè)競爭力起到作用，而不是表面文章，還有人的思維變化、顧客滿意度的提高……

三、 價值流圖析技術的現(xiàn)狀和未來

價值流圖析法一經(jīng)推出，就得到了汽車行業(yè)的一致認同，當年在德國舉辦的精益生產(chǎn)研討會上受到了與會專家、學者和企業(yè)界人士的一致好評，目前美國、德國、英國等歐美很多企業(yè)都把這種方法作為企業(yè)價值鏈分析和改進的有效工具。

成功實施價值流圖析的企業(yè)業(yè)績證明，有效實施價值流圖析技術，可以：

·消除50%以上的浪費過程/步驟

· 產(chǎn)品形成周期較當前價值流狀況減少1/3以上

·需求變化的幅度從30%左右降至5%左右

· 質(zhì)量水平得以提高，因為質(zhì)量問題可以得到及時發(fā)現(xiàn)并予以解決

·由于實施小批量多品種，增加了運送的次數(shù)，這樣物流成本會有所提高，但整個價值流的成本得到了大幅度的降低

以上我們所介紹的價值流圖析，是在工廠內(nèi)的使用的技術。我們知道，幾乎所有產(chǎn)品都不能在一個工廠內(nèi)完成，其價值流一般都要經(jīng)過若干個工廠、供應商，甚至這些工廠在不同的國家，遍布世界五大洲。那么要使產(chǎn)品價值流真正實現(xiàn)精益，僅對一個工廠進行價值流圖析雖然可以消除這個過程中的浪費，但要完全消除浪費，就要對整個價值流進行分析。

為此丹尼爾?瓊斯和詹姆斯沃麥克教授（?改變世界的機器和精益思維的作者）編著了一本適用于整個價值流圖析的書“Seeingthe Whole”。這本書在價值流圖析（Learning to See）的基礎上，將價值流從工廠擴展到整個產(chǎn)品實現(xiàn)的價值流。

擴展的價值流圖析原理上與工廠內(nèi)價值流圖析是一致的，區(qū)別在于：

·每個工廠作為一個過程來看待

·較工廠內(nèi)價值流圖析更為復雜

·物流更為復雜

·信息流也較工廠內(nèi)價值流更為復雜

·考慮的方面更為全面

·可以消除更大的浪費

但是從擴展的價值流圖析我們也可以看出，它是建立在工廠內(nèi)價值流圖析的基礎上的，因為：

·每個工廠的過程直接影響到全價值流

·擴展價值流圖析中實現(xiàn)連續(xù)流動、拉動以及均衡生產(chǎn)建立在每個工廠的實施基礎之上

·圖析的原理、方法、步驟基本相同

與所有技術一樣，價值流圖析技術也是在不斷發(fā)展過程中，不僅在圖析范圍方面有所發(fā)展，而且在圖析內(nèi)容上也有發(fā)展，這里通過圖析分析了物流和信息流，有關專家目前正在考慮資金流動的問題，相信不久會有新的方法出現(xiàn)；此外由于價值流圖析是實施精益生產(chǎn)的一種有效工具，那么隨著精益技術的發(fā)展，在價值流圖析過程中也會有新的東西不斷補充進來，使得價值流圖析技術能夠更加有效地反映實際存在的問題，并采取有力的措施不斷消除浪費，實現(xiàn)全過程精益化。當前精益生產(chǎn)已為企業(yè)所廣泛接受，從最高管理者到每一位員工都愿努力消除各種浪費，提高企業(yè)的競爭力，但苦于無從下手，或?qū)嵤┮院蟛⑽催_到預期的效果，而價值流圖析技術正是幫助人們有效實施精益生產(chǎn)的一個強有力的工具，它可以把精益思維的基本原則融于改進實施過程之中，幫助企業(yè)進行系統(tǒng)化、持續(xù)化的改進，而這種改進不僅能夠消除浪費，而且能夠消除產(chǎn)生浪費的根源，使其不至于卷土重來。

實施價值流圖析技術過程必須充分尊重人的因素，應相信員工能夠充分地理解精益思維的理念，在形成精益價值流的過程中充分合作，改變原有的習慣，不斷發(fā)現(xiàn)浪費、消除浪費并從中獲益。公司是最大的受益者，來自多個方面——競爭力的增加，利潤的增加，信譽的提高以及內(nèi)部員工之間的信任和團結……

如精益思維第5項基本原則所言，精益生產(chǎn)要不斷追求完美，價值流圖析過程中未來狀態(tài)實現(xiàn)之日，也就是成為此時現(xiàn)狀圖之時，未來狀態(tài)轉變?yōu)楝F(xiàn)狀的循環(huán)是沒有盡頭的，價值流的改善應成為任何企業(yè)日常管理活動之一，無論其產(chǎn)品是硬件、軟件還是服務，也無論該企業(yè)的規(guī)模、水平如何……正如我們反復發(fā)現(xiàn)的那樣，當你在一個循環(huán)中消除了一些浪費，在下一個循環(huán)還會發(fā)現(xiàn)更多的浪費等著你去消除，精益生產(chǎn)的實施就是這些活動的不斷循環(huán)。

前面曾提到過，精益生產(chǎn)不僅僅是汽車行業(yè)的生產(chǎn)方式，而是適用于所有的企業(yè)。對于任何企業(yè)，獲得其價值流的方式都是相同的，即從你的公司上游向下游擴展，直到從“原材料的分子到交付用戶的成品”的整個過程。那么價值流圖析技術作為精益價值流實施的有效工具，將為每個企業(yè)提供強有力的支持和服務。

哪里有顧客需要的產(chǎn)品，哪里就有價值流，關鍵是你如何發(fā)現(xiàn)它！實施價值流圖析的全過程，顯示了值流圖析技術在實施精益生產(chǎn)過程中所起到的巨大威力，同時也證明了價值流圖析技術是一種科學有效的工具，它可以幫助企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)在價值流中存在的浪費及其產(chǎn)生根源，進而運用精益工具徹底消除這些浪費，最終實現(xiàn)企業(yè)效益和競爭能力的提高。

7S管理咨詢公司針對價值流圖析的研究的另一個目的，希望以此激發(fā)我國企業(yè)運用科學的方法，認真分析自己的價值流，并致力于如何實現(xiàn)適合于你自己企業(yè)的精益價值流的精益實踐之中。